Der perfekte Innovationsprozess für Ihr Unternehmen

Der Innovationsprozess bringt wiederholbare Innovationserfolge im Unternehmen

Wie sieht der perfekte Innovationsprozess für Ihr Unternehmen aus? Der perfekte Innovationsprozess tut genau das, was Sie sich wünschen. Er schaft die Arten von Innovation, die Sie brauchen. Er ist vereinbar mit verfügbaren Ressourcen. Außerdem ist er effizient, robust und flexibel. Dieser Prozess spiegelt die Innovationsstrategie wider. Und er ist teil des Innovationssystems. Doch wie sieht er aus? Und wie können Sie diesen Innovationsprozess erschaffen?

Kernbestandteile von Innovationsprozessen

In verschiedener Form hat jeder vollständige Innovationsprozess mindestens die foglenden Bausteine:

• Auslöser: Wann beginnen die Aktivitäten? Wenn jemand eine Zufallsidee hat? Einmal im Jahr? Einmal im Monat?
• Suchfeld-Aktivitäten: Wie sucht das Unternehmen nach Potenzialen für künftige Produkte, Services und Geschäftsmodelle?
• Projekt-Setup: Wer arbeitet mit wem und woran genau?
• Zielgruppen- und Wettbewerbsanalyse: Welche Kundenbedürfnisse haben Priortät und welche Alternativen kennt der Markt?
• Ideensammlung und -entwicklung: Was kann man wiederverwenden, wo muss man Neues erdenken?
• Machbarkeit: Wie können konzepte technisch, wirtschaftlich und marktseitig validiert werden?
• Realisierung und Nachbetrachtung: Wie erfolgen Entscheidung und Übergabe in die Umsetzungsverantwortung?

Ausgestaltung, Einzelwerkzeuge und Iterationsschleifen unterscheiden sich dabei häufig.

Ein guter Innovationsprozess folgt der Innovationsstrategie

Warum gibt es überhaupt unterschiedliche Innovationsprozesse? Gibt es nicht die eine, richtige Antwort? Viele sagen doch, man müsse nur das kopieren, was Google tut.

Ein Beispiel, warum Innovationsprozesse unterschiedlich sein können:

• 3M ist häufig genanntes Beispiel für den Ansatz „Viel hilft viel“. Jedes Jahr werden unzählige, neue Ideen entwickelt und auf den Markt gebracht. Von Videokassetten und Post-its über Computer-Disketten und Spezialfolien versucht 3M so ziemlich alles. Wenn nur 5% davon ein Erfolg werden, passt das schon. 95% Scheitern sind bereist einkalkuliert.
• Doch wie sieht das beispielsweise bei Tesla, BMW oder anderen Automobil-OEMs aus? Sie können sich einen Flop leisten. Beim zweiten großen Flop geht es dem Unternehmen schnell an die Substanz. Hier sind viel geringere Risiken akzeptabel als bei 3M.

Die unterschiedlichen Strategien im Beispiel verdeutlichen: In der Umsetzung sind gravierend andere Innovationsprozess erforderlich. Risiko-Minimierung ist Schwerpunkt im einen. Vielfalt und Schnelligkeit im anderen. Unterschiedliche Fragestellungen, Rollen, Kapazitäten, Budgets und Freigabemechanismen sind die Folge. Es entstehen Innovationsprozesse wie sie unterschiedlicher kaum sein können.

Hat ein Unternehmen keine klare Strategie für Innovation, dann lässt sich schwerlich ein fähiger Innovationsprozess gestalten, umsetzen und steuern. Denn der Prozess folgt der Strategie. Gibt es keine Strategie, dann ist trotzdem nicht alles verloren. Parallel zur Prozessentwicklung entscheidet das Team die Strategie einfach selbst. Das ist nicht ganz risikofrei, kann man aber machen. Und es ist besser als nichts zu tun.

Innovationsprozess nicht am grünen Tisch entwickeln

Was kommt zuerst? Der Prozess oder die reale Handlung? In der Theorie kommt erst der Innovationsprozess. Und dann wird der Prozess zum Leben erweckt. Dass geschieht indem Mitarbeiter die Prozessvorgaben anwenden, Innovationen erdenken, etnwickeln und zum Markterfolg führen. Und tatsächlich kann dieser Weg funktionieren.

Wichtige Voraussetzungen, wenn ein Innovationsprozess auf einem weißen Blatt Papier entwickelt werden soll:

• Experten mit Erste-Hand-Erfahrungen zu Innovationsprozessen in vergleichbaren Branchen/Unternehmen.
• Unternehmensinterne Experten, die wissen, wie das Tagesgeschäft wirklich aussieht.
• Bereitschaft, den Prozess auf Herz und Nieren zu testen bevor mit echtem Geld (Budget, Ressourcen) gespielt wird.
• Bereitschaft, den Innovationsprozess nach dem ersten Durchlauf in großen Teilen anzupassen.

Meist ist es sinnvoller, einen Standardablauf für Innovation einmal durchzuspielen. Und erst danach aus den gesammelten Erfahrungen einen passenden Geschäftsprozess zu entwickeln.

Diese Vorteile bringen Pilotprojekte, in denen Innovation erst einmal angetestet wird:

• Quick Wins: Das Unternehmen hat schneller erste Erfolge zu verzeichnen und Innovation wird vom Buzzword zum realen Mehrwert.
• Erste-Hand-Erkenntnisse: Kein Assessment Sheet der Welt findet die wirklich spannenden Hintergründe heraus. Die relevanten Erkenntnisse findet man während der Arbeit. Entweder vor oder nach der Gestaltung des Innovationsprozesses.
• Bessere Passung: Alle Beteiligten tun sich wesentlich leichter, einen Innovationsprozess nach Durchleben eines Beispielablaufs zu gestalten. Das Ergebnis passt besser zur Realität als ein Prozess der auf einem weißen Blatt Papier entsteht.

Mit einem ersten Innovationserfolg einen Leuchtturm zu schaffen, hilft Papiertiger zu vermeiden. In der Realität kann es aber immer auch Notwendigkeiten geben, die eine umgekehrte Herangehensweise sinnvoll oder nötig machen. Sei es die Präferenz der Geschäfsführung, die gefühlte Sicherheit der Belegschaft oder der Einfluss stark prozessgetriebener Umfelder. Die Kunst liegt darin, der Organisation nicht das Standardverfahren aufzuzwingen. Sondern individuell flexibel zu reagieren und trotzdem beste Ergebnisse zu erzielen.

Innovationsprozess unterstützt ungewöhnliche Lösungen

Prozess und Innovation. Sind das nicht zwei unvereinbare Gegensätze? Wer sagt, Prozesse und Innovationen lassen sich nicht vereinbaren, der sagt nur eins: „Ich kenne das so nicht.“ Tatsächlich habern Unternehmen mit wiederkehrendem Innovationserfolg meist einen sehr klaren Innovationsprozess. Vielleicht ist er gar nicht aufgeschrieben. Doch in den Köpfen der Mitarbeiter ist er definitiv.

Im Startup gibt es häufig weder einen klaren Innovationsprozess, noch den Bedarf wiederholbarer Innovation. Doch in vielen Fällen etablieren sich auch in Startups Best Practices für Innovation. Diese sind einem klaren Innovationsprozess sehr ähnlich. So beispielsweise Vorgehensweisen wie Lean Startup.

Der Innovationsprozess hilft, notwendige Fragestellungen zum richtigen Zeitpunkt nicht zu vergessen. Damit schafft er Freiraum, für wahrlich kreative und ungewöhnliche Lösungen. Erst wenn ich nicht jedes mal neu überlegen muss, was ich mit einer gute Idee machen soll, oder woher ich finanzielle Mittel für einen schnellen Test erhalte, kann ich mich entspannt auf die Entwicklung bahnbrechender Ideen fokussieren.

Innovationsprozesse schaffen also ein entlastendes Tragwerk und kein bürokratisches Korsett. In der Realität bürokratischer Prozesse sind die Übergänge natürlich fließend. Und dass ein Innovationsprozess eine große Hilfe sein kann, heißt natürlich nicht, dass man es nicht auch schlecht und falsch machen kann.

Muss ein Geschäftsprozess für Innovation wirklich individuell sein?

Die Frage liefert die Antwort ja bereits mit. Ein Geschäftsprozess ist immer individuell. Warum? Weil auch der Rest des Unternehmens individuell ist. Und zu dieser Einzigartigkeit muss auch der Innovationsprozess passen. Gäbe es ein Unternehmen von der Stange, ein Franchise-Standort beispielsweise, dann könnte man sich auch einen Standard-Innovationsprozess vorstellen. Doch so wird Innovation selten betrieben.

Gängige Modelle und Frameworks für Innovationsprozesse

Und obwohl ein Geschäftsprozess immer individuell ist, heißt das nicht, das Rad neu zu erfinden. Es gibt zahlreiche Vorgehensmodelle, die als Grundlage für erfolgreiche Innovationsprozesse dienen können:

• Grazer Modell
• Design Thinking
• ARIZ (Prozessmodell aus TRIZ)
• Homburg & Krohmer
• Lean Startup
• Effectuation
• Stage Gate
• … und natürlich ben wir auch ein TOM SPIKE Vorgehensmodell für erfolgreiche Innovation, dass sich speziell im Bereich der B2B-Industrien bewährt hat.

Jeder dieser Ansätze hat eigene Stärken und Schwächen. Teils werden ganze Teilbereiche ausgeblendet. Eine Anpassung ist also in jedem Fall notwendig.

Innovationskultur ist immer ein Thema

Prozess, Prozess, ich höre immer nur Prozess. Was ist denn mit der Kultur? Ja, gute Frage!

Kultur ist das, was die Leute tun, wenn keiner kuckt.

Eine Kultur ist also eine Gewohnheit. Und zwar eine, die viele oder alle Personen einer Gruppe gemeinsam haben. Eine gemeinsame Gewohnheit. Da sind sich Prozess und Kultur doch recht ähnlich. Nur ist die Kultur häufig nicht explizit geregelt. Der Prozess meist schon.

Welche Kultur ist es denn, die im Unternehmen gewünscht ist, wenn von der Innovationskultur die Rede ist? Hier gibt es mehrere Aspekte. Die Fehlerkultur spielt häufig eine Rolle. Die Art und Weise, wie auf Fehler reagiert wird. Wie eigene Fehler und Fehler anderer bewertet werden. Und was diese Feedbackschleife für mögliche zuknüftige Fehler bedeuten. Werden Fehler möglichst vermieden, verschwiegen oder gar verdrängt oder geleugnet? Oder sind Fehler als notwendig und gegebenenfall auch als positiv verstanden?

So gesehen, ist die Kultur nichts anderes als der gelebte Prozess.

Wie schafft man eine innovationsförderliche Kultur?

Wenn Kultur also gelebte Prozesse sind. Bedeutet eine Kulturveränderung dann immer auch eine Prozessveränderung? Genau genommen: ja. Und noch genauer genommen: Es kann keine Kulturveränderung geben, wenn nicht die Prozessveränderung klar ist, die erzielt werden soll. Welche Innovationsgewohnheiten und welches Innovationsverhalten sind denn gewünscht? Diese Überlegungen und die dazugehörigen Umsetzungen sind es, die eine innovationsförderliche Kultur ermöglichen. Und der Innovationsprozess ist Kernbestandteil dessen. Dass die gewünschten Vorgehensweisen (Kultur oder Prozess) tatsächlich gelebt werden, das ist natürlich eine Herausforderung für sich. Hier kann beispielsweise das ADKAR-Modell für erfolgeiche Veränderung helfen.

Weitere Bestandteile der Kultur sind Glaubenssätze und Slogans der Organisation. Heißt es eher „First time right“, „Scheiter heiter“, „Fail fast & Fail Early“ oder „Up or out“. In einem guten Innovationsprozess sind derlei Claims hart verankert und mit umsetzbaren Handlungsanweisungen unterlegt.

Zuerst eine Kulturveränderung zu fordern, bevor alles andere beginnen kann, ist also ziemlich unsinnig. Eine Kultur entsteht nur dadurch, dass klar ist, wie zu handeln ist. Und dadurch, dass diese Handlung ausgeführt und eingeübt wird. Die Kultur kommt also immer zuletzt, niemals zuerst. Fürs Scheitern verantwortlich sein, kann sie natürlich trotzdem. Oder zumindest gibt sie dafür einen guten Sündenbock ab.

Die 7 häufigsten Fehler im Innovationsprozess

Aus Fehlern lernt es sich am schnellsten. Gerne auch aus Fehlern der Anderen. Was kann also an einem Innovationsprozess schlecht sein? Außerhalb der Wertung läuft „Wir haben gar keinen Innovationsprozess„. Was ist damit gemeint? Ein Hinweis ist, dass man den geplanten Ablauf für Innovation nicht nachlesen kann. Er ist also nicht aufgeschrieben. Aber das ist natürlich nur die halbe Wahrheit. Schließlich heißt einen „Prozess“ zu haben, nicht dass etwas auf Papier stehen muss. Niemand hat auf Papier stehen, wie er Nudeln kocht. Dennoch hat fast jeder dafür einen klarer Prozess. Das Salz erst wenn das Wasser kocht? Eine Prinzipfrage. Die Nudeln auf jeden Fall erst ins kochende Wasser.

Ob es einen Prozess gibt erkennen Sie am besten daran, ob das Ergebnis wiederholt in vergleichbarem Maße zufriedenstellt. Wo es Überraschungen gibt, fehlt meist der Prozess. Oder er funktioniert nicht. Erfahren Sie mehr zu den 7 häufigsten Fehlern im Innovationsprozess. Als Grundlage für die Entwicklung eines Prozesses, oder um den bestehenden Prozess endlich effektiv zu machen.

Grundsatzfragen für Ihren Innovationsprozess

Wer einen Innovationsprozess entwickelt, der steht vor vielen Fragen. Einige dieser Fragen sollten eigentlich aus der Innovationsstrategie folgen. Aber das ist hier jetzt erst mal egal. Mindestens die folgenden Fragen muss jeder gute Innovationsprozess beantworten:

1. Wer schafft die Innovation?

Mögliche Antworten auf die Frage „Wer schafft die Innovation“ sind:

• Gibt es ein fest zusammengesetztes Team, dass Innovationen schaffen soll?
• Kommen regelmäßig unterschiedliche Personen zu einem Team zusammen um Innovation zu schaffen?
• Schafft jeder einzelne im Unternehmen Innovation und wird dafür auch entsprechend freigestellt oder unterstützt?
• Oder werden Innovationen eventuell gar nicht im Unternehmen geschaffen, sondern einfach zugekauft (Mergers & Acquisitions)?

2. Welchen Anspruch hat das Unternehmen an die Innovation?

Hinweise können folgende Fragesgellungen bieten:

• Wo verorten wir unsere Innovationsbemühungen in der Ansoff-Matrix?
• In welchem Bereich der Innovations-Horizonte (Innovation Horizons) wollen wir uns bewegen?
• Wie schnell wollen wir am Markt sein oder wie viel Zeit nehmen wir uns, in Innovation zu investieren, bis wir wirklich Geld damit verdienen müssen?
• Reicht es uns aus, wenn der Innovationsprozess Neuheiten liefert, die es in anderen Branchen bereits gibt? Sind wir nur mit absoluten Weltneuheiten zufrieden? Oder nennen wir es vielleicht bereits eine Innovation, wenn wir endlich schaffen, was direkte Marktbegleiter bereits geschafft haben?

3. Welche Themen sind erlaubt, wo gibt es Denkverbote?

Viele sprechen bei Innovation von der grünen Wiese und das alles erlaubt sein müsste. Doch das enstpricht nicht der Unternehmensrealität. Weder ist alles erlaubt, noch ist alles wirklich sinnvoll. Einschränkungen ergeben sich beispielsweise aus folgenden Punkten:

• Welche Themen und Branchen sind im Unternehmen verbrannt, weil es in der Vergangenheit dabei Misserfolge oder andere unrühmliche Entwicklungen gab?
• Welche persönlichen Präferenzen der Inhaberfamilie, des Beirats oder der Geschäftsführung, Führungskräfte und Belegschaft sollten beachtet werden?
• Welche strategischen Festlegungen verbieten bestimmte Routen und Pfade für die Innovation der Zukunft?

4. Wie viel Zeit und Aufwand wollen Sie in Innovation investieren?

Innovation ist eine Investition in die Zukunft. Vielleicht hilfreich, vielleicht nötig, vielleicht einfach gewollt. Egal, was die Motivation für Innovation ist, die Kapazitäten und Ressourcen sind definitiv beschränkt. Und selbst wenn externes Kapital eine Option zur Untersützung und Finanzierung der Innovation ist, dann gibt es nur begrenzt Kapazitäten, um zu diesem Punkt der Fremdfinanzierung zu kommen. Dimensionen dieser Limitierungsfrage für Innovation sind:

• Wie viele Personen kann und will das Unternehmen in den Innovationsprozess einbinden, bis es zu einer Umsetzungsentscheidung kommen soll?
• Wie viele Monate Zeit bekommt das Innovationsteam und ein entscheidungsreifes Konzept vorzulegen?
• Wie viel Prozent Ihres Tagesgeschäfts dürfen die Teammitglieder für die Aktivitäten im Innovationsprozess verwenden?

5. Wer verantwortet den Innovationsprozess?

Letztlich muss jemand den Hut auf haben um Themen voranzutreiben und abschließende Entscheidungen zu treffen. Diesen Hut für den Innovationsprozess hat typischerweise eine Person aus den folgenden Unternehmensfunktionen:

• Leitung Innovation (Head of Innovation)
• Leitung Produktmanagement
• Leitung Forschung und Entwicklung (F&E, R&D, CTO)
• Geschäftsführung

6. Wer erteilt die Freigabe, damit erfolgversprechende Konzepte in die Realität übeführt werden können?

Manche Innovationsversuche scheitern. Häufig am Markt. Doch noch häufiger kommen sie gar nicht zum Markt. Bereits im Innovationsprozess scheitern Innovationen, weil das Unternehmen nicht bereit ist, die notwendigen Investitionen zu tragen, um die Innovationsidee zu realisieren. Entscheidungsträger für die Freigabe um Innovationen in die Implementierung zu bringen sind beispielsweise:

• Geschäftsführung
• Unternehmensführung (C-Level, n-1)
• Unternehmensbeirat
• Inhaberinnen und Inhaber
• Product Owner und Service Owner, die künftige Lösungen operativ verantworten sollen
• Vertriebsleitung als künftige Verantwortliche für den langfristigen Absatz der Innovation
• kritische Multiplikatoren und Promotoren, die Erfolg oder Misserfolg des Innovationsprozesses maßgeblich beeinflussen können, ggf. auch ohne formelle Mandate und Verantwortlichkeiten

7. Wer liefert die notwendigen Inputs aus den verschiedenen Bereichen im Unternehmen?

Gezielte Innovationen sind das Ziel vieler Organisationen. Erforderlich ist dafür der Beitrag vieler Bereiche des Unternehmens. Doch wer kann, darf und soll die für Innovation notwendigen Inputs liefern? Es können nicht alle beim Innovationsprojekt dabei sein. Und dennoch will man potente Unterstützer nicht zurückweisen. Verschiedene Parteien können auf unterschiedlichen Ebenen eingebunden werden, so etwa:

• unmittelbare Projektteilnahme und damit dauerhafte Teilnahme im Innovationsprozess
• etablierte Feedback-Schleifen für Rückmeldungen und Ergänzungen an wichtigen Meilensteinen
• Auftraggeber-Rolle und Definition der Rahmenbedingungen
• offenes Forum für eigenmotivierte Beiträge
• gezielte Einholung von Ideen und Inspirationen zu spezifischen Fragestellungen und Herausforderungen

8. Was passiert mit Ideen, die zufällig und ungeplant im Unternehmen entstehen?

Ein strukturierter Innovationsprozess heißt nicht, dass nicht trotzdem nebenbei Gedanken, Ideen und Einfälle auftreten. Und ebendiese Zufallsgedanken sollten nicht vernachlässigt werden. Einerseits, weil Sie natürlich potenzielle Schätze sind. Und auch wenn es meist keine Rohdiamanten und häufig eher Halbedelsteine gemischt mit Sand sind, ist es wichtig, Ideen ernst zu nehmen und nicht vorschnell zu verwerfen. Wer mit der ersten Idee vor den Kopf gestoßen wird, der bringt die zweite, zehnte und fünfzigste vermutlich gar nicht mehr vor. Mit zufälligen Ideen kann wie folgt verfahren werden:

• Einsammeln und an die richtige Stelle im Innovationsprozess überführen
• Bei Ideengeberin und Ideengeber belassen und die Chance erteilen, Ideen selbständig voranzutreiben. Parallel zum fokussierten Innovationsprozess als Bottom-up Innovationen
• Auf Passung zu den gesteckten Rahmenbedingungen für den Innovationsprozess prüfen und aktiv zurückweisen, was aktuell nicht geeignet ist
• zusammen mit Ideengebenden ins Projektteam integrieren
• In ein Ideen-Backlog überführen; wohlgemerkt die vermutlich schlechteste aller Alternativen beim Umgang mit Zufallsideen im Innovationsprozess

9. Wie wird der Innovationserfolg gemessen (rückschauender Indikator)?

Ob etwas zu vielfältiges, kreatives und außerhalb bestehender Strukturen erwachsendes wie Innovation gemessen werden kann? Oft diskutiert. Und doch ist die Antwort eindeutig. Es muss gemessen werden können, worauf wir gezielt hinarbeiten wollen. An welchen Indikatoren im Innovationsprozess der Erfolg festgemacht wird, hängt von der Zielstellung des jeweiligen Unternehmens ab. Mögliche rückschauende Indikatoren sind:

• Umsatzanteil mit „neuen“ Produkten und Angeboten; beispielsweise weniger als 24 Monate am Markt
• Anteil der Marge aus „neuen“ Produkte und Angeboten
• Vergleichsposition im Wettbewerb und Ranking innovativer Unternehmen
• Anzahl gestarteter Innovationsvorhaben gemäß der Innovationsdefinition des Unternehmens
• Anzahl der abgeschlossenen Innovationsvorhaben; erfolgreich und erfolglos
• Verhältnis erfolgreicher Innovationsvorhaben zu erfolglosen Innovationsvorhaben
• Durchlaufzeit vom Startschuss bis zur Konzeptentscheidung, von der Konzeptentscheidung zum Markteintritt oder vom Markteintritt bis zum Break Even

10. Woran ist erkennbar, ob der Innovationsprozess auf einem guten Weg ist (vorausschauender Indikator)?

Wenn rückschauende Indikatoren Antworten liefern, dann ist das Ergebnis bereits klar. Leider ist es dann auch zu spät um noch etwas zu steuern oder zu retten. Um im laufenden Innovationsprozess steuern und handeln zu können, braucht es vorausschauende Indikatoren. Sie sagen uns, ob wir auf dem richtigen Weg sind oder anpassend handeln müssen um Ziele noch erreiche zu können. Vorausschauende Indikatoren können etwa sein:

• Anzahl identifizierter und quantifizierter Kundenprobleme im Rahmen der Innovationsdefinition des Unternehmens
• Anzahl der Validierungspunkte zu Problemhypothesen und Lösungshypothesen Innovationsprozess
• Wettbewerbsvorsprung des Innovationskonzeptes im technischen und subjektiven Benchmark
• Anteil der vom Innovationspotenzial überzeugten Stakeholder (Momentaufnahme)
• Akzeptanzquote von Lösungsidee, Lösungskonzept, Prototyp und MVP in der festgelegten Zielgruppe
• validiertes Marktpotenzial in Euro

Fazit: Innovationsprozess gezielt designen, nicht aus Lehrbüchern abschreiben

Innovationsprozesse mit passenden schicken Visualisierungen gibt es in jedem Buch, unzähligen Linkedin-Artilen und bei noch mehr Softwareanbietern. Sie alle sind zu gewissem Grad richtig und doch in der Praxis selten hilfreich. Letztlich sind es nicht die High-Level-Fragestellungen, die über einen effektiven oder gescheiterten Innovationsprozess entscheiden. Es sind die Schnittstellen zu anderen Geschäftsprozessen, die Mechanismen die auch im Druck des Tagesgeschäfts nicht umgangen werden und die Indikatoren, die es sich lohnt zu messen und die relevante Hinweise zur Steuerung des Innovationsprozesses zu geben.

Solche Geschäftsprozesse werden am besten nach einem Engineering und Design Ansatz entwickelt, nicht nach Copy-Paste mit Trial-und-Error. Der gezielte Prozess-Design-Ansatz liefert in kürzerer Zeit klarere Antworten und spart unzählige Iterationsrunden und endlose Diskussionsschleifen. Dass es einen guten Prozess gibt um einen guten Prozess zu entwickeln, sollte also nicht abschrecken. Die Erfahrung zeigt, dass es sich lohnt. Je höher die Ambition für erfolgreiche Innovation, umso mehr.

Über die Innovationsberatung TOM SPIKE

Als Innovationsberatung unterstützen wir Industrie- und Technologieunternehmen dabei, neue Produkte, Services und Geschäftsmodelle zu erdenken, umzusetzen und auf dem Markt erfolgreich zu machen. Einen dafür geeigneten Innovationsprozess zu entwickeln ist für viele Unternehmen ein wichtiger Schritt. Damit kann wiederholbarer Innovationserfolg gewährleistet werden. Bei der Entwicklung von Innovationsprozessen folgen wir einem partizipativen Ansatz und arbeiten eng mit Experten und Führungskräften des Unternehmens zusammen. Das ist aus unserer Erfahrung ein wichtiger Garant dafür, dass der Innovationsprozess akzeptiert und tatsächlich gelebt wird. Sowohl in der Prozessentwicklung als auch bei der Begleitung von Innovationsprojekten setzen wir auf fokussierte Workshopformate.