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Der perfekte Innovationsprozess für Ihr Unternehmen

Wie sieht der perfekte Innovationsprozess für Ihr Unternehmen aus? Der perfekte Innovationsprozess tut genau das, was Sie sich wünschen. Er schaft die Arten von Innovation, die Sie brauchen. Er ist vereinbar mit verfügbaren Ressourcen. Außerdem ist er effizient, robust und flexibel. Dieser Prozess spiegelt die Innovationsstrategie wider. Und er ist teil des Innovationssystems. Doch wie sieht er aus? Und wie können Sie diesen Innovationsprozess erschaffen?

Kernbestandteile von Innovationsprozessen

In verschiedener Form hat jeder vollständige Innovationsprozess mindestens die foglenden Bausteine:

  • Auslöser: Wann beginnen die Aktivitäten? Wenn jemand eine Zufallsidee hat? Einmal im Jahr? Einmal im Monat?
  • Suchfeld-Aktivitäten: Wie sucht das Unternehmen nach Potenzialen für künftige Produkte, Services und Geschäftsmodelle?
  • Projekt-Setup: Wer arbeitet mit wem und woran genau?
  • Zielgruppen- und Wettbewerbsanalyse: Welche Kundenbedürfnisse haben Priortät und welche Alternativen kennt der Markt?
  • Ideensammlung und -entwicklung: Was kann man wiederverwenden, wo muss man Neues erdenken?
  • Machbarkeit: Wie können konzepte technisch, wirtschaftlich und marktseitig validiert werden?
  • Realisierung und Nachbetrachtung: Wie erfolgen Entscheidung und Übergabe in die Umsetzungsverantwortung?

Ausgestaltung, Einzelwerkzeuge und Iterationsschleifen unterscheiden sich dabei häufig.

Ein guter Innovationsprozess folgt der Innovationsstrategie

Warum gibt es überhaupt unterschiedliche Innovationsprozesse? Gibt es nicht die eine, richtige Antwort? Viele sagen doch, man müsse nur das kopieren, was Google tut.

Ein Beispiel, warum Innovationsprozesse unterschiedlich sein können:

  • 3M ist häufig genanntes Beispiel für den Ansatz „Viel hilft viel“. Jedes Jahr werden unzählige, neue Ideen entwickelt und auf den Markt gebracht. Von Videokassetten und Post-its über Computer-Disketten und Spezialfolien versucht 3M so ziemlich alles. Wenn nur 5% davon ein Erfolg werden, passt das schon. 95% Scheitern sind bereist einkalkuliert.
  • Doch wie sieht das beispielsweise bei Tesla, BMW oder anderen Automobil-OEMs aus? Sie können sich einen Flop leisten. Beim zweiten großen Flop geht es dem Unternehmen schnell an die Substanz. Hier sind viel geringere Risiken akzeptabel als bei 3M.

Die unterschiedlichen Strategien im Beispiel verdeutlichen: In der Umsetzung sind gravierend andere Innovationsprozess erforderlich. Risiko-Minimierung ist Schwerpunkt im einen. Vielfalt und Schnelligkeit im anderen. Unterschiedliche Fragestellungen, Rollen, Kapazitäten, Budgets und Freigabemechanismen sind die Folge. Es entstehen Innovationsprozesse wie sie unterschiedlicher kaum sein können.

Hat ein Unternehmen keine klare Strategie für Innovation, dann lässt sich schwerlich ein fähiger Innovationsprozess gestalten, umsetzen und steuern. Denn der Prozess folgt der Strategie. Gibt es keine Strategie, dann ist trotzdem nicht alles verloren. Parallel zur Prozessentwicklung entscheidet das Team die Strategie einfach selbst. Das ist nicht ganz risikofrei, kann man aber machen. Und es ist besser als nichts zu tun.

Innovationsprozess nicht am grünen Tisch entwickeln

Was kommt zuerst? Der Prozess oder die reale Handlung? In der Theorie kommt erst der Innovationsprozess. Und dann wird der Prozess zum Leben erweckt. Dass geschieht indem Mitarbeiter die Prozessvorgaben anwenden, Innovationen erdenken, etnwickeln und zum Markterfolg führen. Und tatsächlich kann dieser Weg funktionieren.

Wichtige Voraussetzungen, wenn ein Innovationsprozess auf einem weißen Blatt Papier entwickelt werden soll:

  • Experten mit Erste-Hand-Erfahrungen zu Innovationsprozessen in vergleichbaren Branchen/Unternehmen.
  • Unternehmensinterne Experten, die wissen, wie das Tagesgeschäft wirklich aussieht.
  • Bereitschaft, den Prozess auf Herz und Nieren zu testen bevor mit echtem Geld (Budget, Ressourcen) gespielt wird.
  • Bereitschaft, den Innovationsprozess nach dem ersten Durchlauf in großen Teilen anzupassen.

Meist ist es sinnvoller, einen Standardablauf für Innovation einmal durchzuspielen. Und erst danach aus den gesammelten Erfahrungen einen passenden Geschäftsprozess zu entwickeln.

Diese Vorteile bringen Pilotprojekte, in denen Innovation erst einmal angetestet wird:

  • Quick Wins: Das Unternehmen hat schneller erste Erfolge zu verzeichnen und Innovation wird vom Buzzword zum realen Mehrwert.
  • Erste-Hand-Erkenntnisse: Kein Assessment Sheet der Welt findet die wirklich spannenden Hintergründe heraus. Die relevanten Erkenntnisse findet man während der Arbeit. Entweder vor oder nach der Gestaltung des Innovationsprozesses.
  • Bessere Passung: Alle Beteiligten tun sich wesentlich leichter, einen Innovationsprozess nach Durchleben eines Beispielablaufs zu gestalten. Das Ergebnis passt besser zur Realität als ein Prozess der auf einem weißen Blatt Papier entsteht.

Mit einem ersten Innovationserfolg einen Leuchtturm zu schaffen, hilft Papiertiger zu vermeiden. In der Realität kann es aber immer auch Notwendigkeiten geben, die eine umgekehrte Herangehensweise sinnvoll oder nötig machen. Sei es die Präferenz der Geschäfsführung, die gefühlte Sicherheit der Belegschaft oder der Einfluss stark prozessgetriebener Umfelder. Die Kunst liegt darin, der Organisation nicht das Standardverfahren aufzuzwingen. Sondern individuell flexibel zu reagieren und trotzdem beste Ergebnisse zu erzielen.

Innovationsprozess unterstützt ungewöhnliche Lösungen

Prozess und Innovation. Sind das nicht zwei unvereinbare Gegensätze? Wer sagt, Prozesse und Innovationen lassen sich nicht vereinbaren, der sagt nur eins: „Ich kenne das so nicht.“ Tatsächlich habern Unternehmen mit wiederkehrendem Innovationserfolg meist einen sehr klaren Innovationsprozess. Vielleicht ist er gar nicht aufgeschrieben. Doch in den Köpfen der Mitarbeiter ist er definitiv.

Im Startup gibt es häufig weder einen klaren Innovationsprozess, noch den Bedarf wiederholbarer Innovation. Doch in vielen Fällen etablieren sich auch in Startups Best Practices für Innovation. Diese sind einem klaren Innovationsprozess sehr ähnlich. So beispielsweise Vorgehensweisen wie Lean Startup.

Der Innovationsprozess hilft, notwendige Fragestellungen zum richtigen Zeitpunkt nicht zu vergessen. Damit schafft er Freiraum, für wahrlich kreative und ungewöhnliche Lösungen. Erst wenn ich nicht jedes mal neu überlegen muss, was ich mit einer gute Idee machen soll, oder woher ich finanzielle Mittel für einen schnellen Test erhalte, kann ich mich entspannt auf die Entwicklung bahnbrechender Ideen fokussieren.

Innovationsprozesse schaffen also ein entlastendes Tragwerk und kein bürokratisches Korsett. In der Realität bürokratischer Prozesse sind die Übergänge natürlich fließend. Und dass ein Innovationsprozess eine große Hilfe sein kann, heißt natürlich nicht, dass man es nicht auch schlecht und falsch machen kann.

Muss ein Geschäftsprozess für Innovation wirklich individuell sein?

Die Frage liefert die Antwort ja bereits mit. Ein Geschäftsprozess ist immer individuell. Warum? Weil auch der Rest des Unternehmens individuell ist. Und zu dieser Einzigartigkeit muss auch der Innovationsprozess passen. Gäbe es ein Unternehmen von der Stange, ein Franchise-Standort beispielsweise, dann könnte man sich auch einen Standard-Innovationsprozess vorstellen. Doch so wird Innovation selten betrieben.

Gängige Modelle und Frameworks für Innovationsprozesse

Und obwohl ein Geschäftsprozess immer individuell ist, heißt das nicht, das Rad neu zu erfinden. Es gibt zahlreiche Vorgehensmodelle, die als Grundlage für erfolgreiche Innovationsprozesse dienen können:

Jeder dieser Ansätze hat eigene Stärken und Schwächen. Teils werden ganze Teilbereiche ausgeblendet. Eine Anpassung ist also in jedem Fall notwendig.

Innovationskultur ist immer ein Thema

Prozess, Prozess, ich höre immer nur Prozess. Was ist denn mit der Kultur? Ja, gute Frage!

Kultur ist das, was die Leute tun, wenn keiner kuckt.

Eine Kultur ist also eine Gewohnheit. Und zwar eine, die viele oder alle Personen einer Gruppe gemeinsam haben. Eine gemeinsame Gewohnheit. Da sind sich Prozess und Kultur doch recht ähnlich. Nur ist die Kultur häufig nicht explizit geregelt. Der Prozess meist schon.

Welche Kultur ist es denn, die im Unternehmen gewünscht ist, wenn von der Innovationskultur die Rede ist? Hier gibt es mehrere Aspekte. Die Fehlerkultur spielt häufig eine Rolle. Die Art und Weise, wie auf Fehler reagiert wird. Wie eigene Fehler und Fehler anderer bewertet werden. Und was diese Feedbackschleife für mögliche zuknüftige Fehler bedeuten. Werden Fehler möglichst vermieden, verschwiegen oder gar verdrängt oder geleugnet? Oder sind Fehler als notwendig und gegebenenfall auch als positiv verstanden?

So gesehen, ist die Kultur nichts anderes als der gelebte Prozess.

Wie schafft man eine innovationsförderliche Kultur?

Wenn Kultur also gelebte Prozesse sind. Bedeutet eine Kulturveränderung dann immer auch eine Prozessveränderung? Genau genommen: ja. Und noch genauer genommen: Es kann keine Kulturveränderung geben, wenn nicht die Prozessveränderung klar ist, die erzielt werden soll. Welche Innovationsgewohnheiten und welches Innovationsverhalten sind denn gewünscht? Diese Überlegungen und die dazugehörigen Umsetzungen sind es, die eine innovationsförderliche Kultur ermöglichen. Und der Innovationsprozess ist Kernbestandteil dessen. Dass die gewünschten Vorgehensweisen (Kultur oder Prozess) tatsächlich gelebt werden, das ist natürlich eine Herausforderung für sich. Hier kann beispielsweise das ADKAR-Modell für erfolgeiche Veränderung helfen.

Weitere Bestandteile der Kultur sind Glaubenssätze und Slogans der Organisation. Heißt es eher „First time right“, „Scheiter heiter“, „Fail fast & Fail Early“ oder „Up or out“. In einem guten Innovationsprozess sind derlei Claims hart verankert und mit umsetzbaren Handlungsanweisungen unterlegt.

Zuerst eine Kulturveränderung zu fordern, bevor alles andere beginnen kann, ist also ziemlich unsinnig. Eine Kultur entsteht nur dadurch, dass klar ist, wie zu handeln ist. Und dadurch, dass diese Handlung ausgeführt und eingeübt wird. Die Kultur kommt also immer zuletzt, niemals zuerst. Fürs Scheitern verantwortlich sein, kann sie natürlich trotzdem. Oder zumindest gibt sie dafür einen guten Sündenbock ab.

Die 7 häufigsten Fehler im Innovationsprozess

Aus Fehlern lernt es sich am schnellsten. Gerne auch aus Fehlern der Anderen. Was kann also an einem Innovationsprozess schlecht sein? Außerhalb der Wertung läuft „Wir haben gar keinen Innovationsprozess„. Was ist damit gemeint? Ein Hinweis ist, dass man den geplanten Ablauf für Innovation nicht nachlesen kann. Er ist also nicht aufgeschrieben. Aber das ist natürlich nur die halbe Wahrheit. Schließlich heißt einen „Prozess“ zu haben, nicht dass etwas auf Papier stehen muss. Niemand hat auf Papier stehen, wie er Nudeln kocht. Dennoch hat fast jeder dafür einen klarer Prozess. Das Salz erst wenn das Wasser kocht? Eine Prinzipfrage. Die Nudeln auf jeden Fall erst ins kochende Wasser.

Ob es einen Prozess gibt erkennen Sie am besten daran, ob das Ergebnis wiederholt in vergleichbarem Maße zufriedenstellt. Wo es Überraschungen gibt, fehlt meist der Prozess. Oder er funktioniert nicht. Erfahren Sie mehr zu den 7 häufigsten Fehlern im Innovationsprozess. Als Grundlage für die Entwicklung eines Prozesses, oder um den bestehenden Prozess endlich effektiv zu machen.

Grundsatzfragen für Ihren Innovationsprozess

Wer einen Innovationsprozess entwickelt, der steht vor vielen Fragen. Einige dieser Fragen sollten eigentlich aus der Innovationsstrategie folgen. Aber das ist hier jetzt erst mal egal. Mindestens die folgenden Fragen muss jeder gute Innovationsprozess beantworten:

1. Wer schafft die Innovation?

Mögliche Antworten auf die Frage „Wer schafft die Innovation“ sind:

  • Gibt es ein fest zusammengesetztes Team, dass Innovationen schaffen soll?
  • Kommen regelmäßig unterschiedliche Personen zu einem Team zusammen um Innovation zu schaffen?
  • Schafft jeder einzelne im Unternehmen Innovation und wird dafür auch entsprechend freigestellt oder unterstützt?
  • Oder werden Innovationen eventuell gar nicht im Unternehmen geschaffen, sondern einfach zugekauft (Mergers & Acquisitions)?

2. Welchen Anspruch hat das Unternehmen an die Innovation?

3. Welche Themen sind erlaubt, wo gibt es Denkverbote?

4. Wie viel Zeit und Aufwand wollen Sie in Innovation investieren?

5. Wer verantwortet den Innovationsprozess?

6. Wer erteilt die Freigabe, damit erfolgversprechende Konzepte in die Realität übeführt werden können?

7. Wer liefert die notwendigen Inputs aus den verschiedenen Bereichen im Unternehmen?

8. Was passiert mit Ideen, die zufällig und ungeplant im Unternehmen entstehen?

9. Wie wird der Innovationserfolg gemessen (rückschauender Indikator)?

10. Woran ist erkennbar, ob der Innovationsprozess auf einem guten Weg ist (vorausschauender Indikator)?

Über TOM SPIKE

Als Innovationsberatung unterstützen wir Industrie- und Technologieunternehmen dabei, neue Produkte, Services und Geschäftsmodelle zu erdenken, umzusetzen und auf dem Markt erfolgreich zu machen. Einen dafür geeigneten Innovationsprozess zu entwickeln ist für viele Unternehmen ein wichtiger Schritt. Damit kann wiederholbarer Innovationserfolg gewährleistet werden. Bei der Entwicklung von Innovationsprozessen folgen wir einem partizipativen Ansatz und arbeiten eng mit Experten und Führungskräften des Unternehmens zusammen. Das ist aus unserer Erfahrung ein wichtiger Garant dafür, dass der Innovationsprozess akzeptiert und tatsächlich gelebt wird. Sowohl in der Prozessentwicklung als auch bei der Begleitung von Innovationsprojekten setzen wir auf fokussierte Workshopformate.

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