Innovationsstrategie: Sonst ist Innovation Verschwendung!

Mit vereinten Kräften zum Innovationserfolg

Innovation entsteht durch unternehmerische Entscheidungen und ist kein Zufall. Nicht zufällige Trends oder plötzliche Einfälle führen zum Markterfolg, sondern eine durchdachte und von der Unternehmensführung verabschiedete Innovationsstrategie.

Innovation ist ein Werkzeug, um Wachstumsziele zu erreichen. Hierzu brauchen Unternehmen den Fokus auf einige wenige Chancen. Denn es ist wichtig, Verschwendung zu vermeiden und Ressourcen zu schonen, damit im Unternehmen nicht auf halbem Wege die Mittel und Motivation ausgehen und das Thema Innovation verbrannt wird. Wie dies gelöst werden kann, zeigt die Durchführung eines Innovation BaseCamps bei einem führenden Mittelständler aus dem Bereich Automotive:

Stagnation als Anlass für eine Innovationsstrategie – am Beispiel eines Hidden Champion aus dem Mittelstand

Der Entwicklungsleiter eines Hidden Champions kennt sich mit Legierungen, Werkstoffen und Elektrotechnik aus. Innovation kennt er als technische, evolutionäre Neuentwicklungen, die von den Ingenieuren im Unternehmen erdacht werden. Ohne den Kunden allerdings. Einer Innovationsstrategie folgt er noch nicht. Das wird der erste Schritt sein, um das Thema Innovation auf neue Art zu treiben. Es ist notwendig, denn das Unternehmen steht für Innovation sowie für Tradition. „Das Unternehmen war innovativ“, erzählt der Inhaber stolz und zynisch zugleich. Er erzählt von den Gründungsvätern und der starken Veränderung des Unternehmens bis heute. Der ursprüngliche Wettbewerbsvorsprung war so groß, dass das Unternehmen seither Marktführer ist. Seit 80 Jahren hat es vor allem eines getan: Wachsen.

Als Zulieferer in der Automobilindustrie bekommt das Familienunternehmen die Krise im Automotive-Bereich in Form von Stagnation zu spüren. Das ist eine neue Erfahrung für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Zur Finanzkrise 2009 gab es ebenfalls einen Einbruch, doch der Markt erholte sich schnell. Heute allerdings sieht es anders aus und die Zukunft ist zum ersten Mal ungewisser als bisher.

Erfolg führt zu Mangel an Erfahrung mit Innovation

Das Unternehmen ist aufgrund des kontinuierlichen Wachstums der letzten Jahre vor allem auf effizientes Denken und Handeln getrimmt. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hatten neben dem Tagesgeschäft nur wenig Zeit für echte Innovation. Wieso auch? Die Vertriebler bedienten jede Menge interessierter Kunden, an die sie die Produkte verteilten. Es waren eher Qualitätsprobleme, mit denen sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auseinandersetzen mussten.  Mit Innovation, Experimenten, Fehlerkultur & Scheitern haben sie bisher dagegen nu wenig Erfahrung gemacht.

TAG 1: Die Geschäftsführung und die Inhaberfamilie sind sich einig: Es muss etwas passieren. Der Geschäftsführer ist ein Mann der alten Schule. Mit seiner roten Krawatte tritt er in der Gruppe eher autoritär auf und ist bereit, dauerhafte Entscheidungen für die erfolgreiche Zukunft zu treffen. Für ihn und das restliche Führungsteam ist Innovation der wichtigste Hebel für Wachstum der kommenden Jahre. Sie sind sich bewusst, dass Innovation auf Zuruf nicht funktioniert. Eine Innovationsstrategie muss wichtige Fragen beantworten wie:  Wie viel Wachstum kann durch eigene Innovation bis 2030 erzeugt werden? Welche Märkte soll das Unternehmen bedienen?

Strategische Suchfelder als erster Schritt in Richtung Innovationsstrategie

TAG 20: Die Strategen im Unternehmen finden sich zusammen, und sie leiten aus der existierenden Unternehmensstrategie die Zielsetzug für Innovation ab. 30 % des Wachstums muss über Innovation in mindestens drei neuen Märkten erzielt werden. Das Unternehmen will sich nicht nur in Sachen Produkt differenzieren, sondern auch neue Geschäftsmodelle aufbauen.  Die Mannschaft diskutiert, in welchen Branchen, Märkten, Zielgruppen neue Chancen existieren und welche neuen Technologien als Orientierung für die Suche Sinn machen.

Sie legen Suchfelder fest, weil in ihnen Potentiale und Chancen in Form von neuen Kundenbedürfnissen vermutet werden, die näher untersucht werden sollen. Die Festlegung der Suchfelder sind der erste Schritt zur Umsetzung einer Innovationsstrategie und der Anker, um Märkte zu recherchieren und Kunden zu befragen. Die Suchfelder sind Additive Fertigung, Elektromobilität, Smart Home und erneuerbare Energien. Diese Suchfelder passen zu den Kompetenzen und den strategischen Zielsetzungen für Innovation.

Ohne Kundenproblem keine Innovationsstrategie

Allein ein Suchfeld zu bestimmen reicht nicht für die Umsetzung von Innovation. Der Staffelstab zur Realisierung der Strategie für Innovation wird weitergegeben. Ein für jedes Suchfeld neu zusammengestelltes Team widmet sich der Forschungsfrage: Wo ist das brennendste Kundenproblem, welches wir lösen können und wollen? Anders als sonst beschäftigen sich nicht nur die Vertriebler mit den neuen Technologien und Branchen.

Es müssen Querdenker und Mutige her, die willens sind, erste Hypothesen aufzustellen und zu testen. Sie müssen sich der Herausforderung stellen, ein ungelösten Kundenproblem in den Suchfeldern zu entdecken, das groß genug ist, um ein Innovationsteam sechs Monate mit der Lösungsfindung zu betrauen. Entwickler, Vertriebler und Produktmanager interviewen Projektmanager, Monteure und Geschäftsführer. Es werden neue Kunden angesprochen oder bestehende Kunden kontaktiert. Die Suchfeldteams müssen die Komfortzone verlassen.

Neue Kunden, neue Sprache

TAG 40: Sechs Suchfeldteams vereinbaren Interviews mit bekannten und neuen Kunden und internen Stakeholdern. Die ersten Versuche sind schwierig, denn die Teammitglieder verstehen die neuen Branchen noch nicht, sie sprechen nicht dieselbe Sprache. Logischerweise führt das bei Fragenden und Befragten manchmal zu Unverständnis. Allerdings erarbeiten sich die Teams Stück für Stück das fehlende Verständnis für die neuen Kunden. Damit entsteht mehr Sicherheit, die sich bezahlt macht. Nach und nach liefern die Kundeninterviews mehr Information. Immer mehr verstehen die Fragenden, wie sie dem Kunden auch die unlösbar erscheinen Schmerzpunkte entlocken und nicht nur die offensichtlichen Themen, mit denen sich sowieso schon alle beschäftigen.

Das BaseCamp: Die Entscheidung fällt Top Down!

Der Entwicklungsleiter des Unternehmens ist ein fokussierter, offener und sehr kluger Kopf.  Er ist sich bewusst, dass Innovation große Kundenbedürfnisse bedienen muss, um am Markt Erfolg zu haben. Da reicht es nicht mehr, in bestehenden Systemen und Zielgruppen zu denken.

Der Entwicklungsleiter plant ein BaseCamp. Ein zweitägiger Innovationsworkshop und nächster Meilenstein in der Innovationsreise, um die Innovationsstrategie mit Inhalt zu füllen. Geschäftsführer, Inhaber und Führungsebene planen innerhalb von zwei Tagen gemeinsam eine Entscheidung zu treffen, welche Innovationsprojekte demnächst durchgeführt werden. Das Top-Management wird die großen ungelösten Kundenprobleme und die Innovationsfelder anhand von echten Kundenaussagen, Trends und Marktzahlen erörtern. Das ist nicht immer ganz einfach. Silodenken und die Autonomie einzelner Geschäftsbereiche machen Entscheidungen oft schwer. Im BaseCamp für Innovation erzeugen die Teilnehmer konkrete Ergebnisse, und geben den Startschuss für die Umsetzung der Innovationsstrategie.

Innovationsstrategie heißt auch, Dinge wegzulassen

Bis zum BaseCamp Workshop sind es noch acht Wochen. Dann nur noch vier. In manchen Suchfeldern haben die Suchfeldteams immer noch kein Schmerzpunkte gefunden. Hier müssen Annahmen revidiert und die Innovationsstrategie angepasst werden. Andere Teams haben Erfolg. Sie entscheiden in einem strukturierter Entscheidungsprozess, dass sich nicht jedes Suchfeldthema am BaseCamp beteiligen kann. Nicht jeder wird präsentieren. In zwei Wochen hat ein Team ein sehr großes Kundenproblem gefunden. Ein weiteres Team schafft den Durchbruch.

Innovation definieren

TAG 96: Der Tag des BaseCamps ist da. Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer finden sich um um 14:00 Uhr ein. Alle leger gekleidet. Die Geschäftsführer und Inhaber sind alle vertreten. Die Spannung ist groß. Es gibt einen Auftakt durch die Geschäftsführung. Diese zeigt die Abhängigkeit zur Automobilbranche auf und macht die Situation durch Zahlen konkret. Dann geht es los. Eine Definition für Innovation muss gefunden werden. Der Begriff ist oft schwammig. Geld verdienen, Kundenutzen stiften, was Neues, aber wie neu? Die Gruppe diskutiert: Kann man neue Bedürfnisse beim Kunden wecken, oder sind sie stabil?

Schließlich entscheiden sich Führungskräfte und Suchfeldteams für eine Definition für Innovation. Anschließend erörtern sie die Hindernisse für Innovation im Unternehmen und diskutieren, unterschiedliche Ansätze für die Umsetzung von Innovation sicherzustellen. Die Gruppe löst lang geglaubte Mythen auf. Unter anderem wird den Teilnehmern klar, die Priorität auf das Tagesgeschäft steht im Weg und der Fluch des Erfolgs macht die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter träge. Deshalb braucht es klare Vorfahrtsregeln für Innovation.

Der erste Workshoptag geht dem Ende zu. Ein gemeinsames Event steht an. Türme erklimmen, Gruppenfotos schießen und ein fabelhaftes Essen runden den Tag ab – und lockern die Atmosphäre zwischen den Hierarchie-Ebenen.

Chancen und Risiken: Die Zukunft und das Umfeld verstehen

TAG 97: Früh beginnt der neue Tag. Jetzt sind die Suchfeldtteams an der Reihe zu zeigen, welche Innovationsfelder sie erarbeitet haben. Die Suchfeldteams beschreiben die neuen Märkte. Marktgröße, Wachstum, Anzahl und Art von alteingesessen Unternehmen und Neueinsteigern, Technologien auf dem Markt. Es wird klar, dass es hier Zukunftspotentiale gibt. In Gruppen entwickeln die Führungskräfte und Suchfeldexperten neue Chancen für das Unternehmen.

Der Input und die Fragen sind extrem wertvoll. Das Wissen der verschiedenen Branchen wird durch die Anwesenden anhand von Fakten erläutert, diskutiert und ergänzt. Das Selbstverständnis des Unternehmens wird diskutiert. Werden wir zum Serviceanbieter, zum Systemanbieter in neuen Bereichen? Kann man Walzwerke ersetzen, eine Produktionslinie streichen, Leistungen als Service abrechnen? Lösungen stehen im Raum und werden aufgeschrieben. Auch bereits angedachte Strategien werden verworfen.

Dann geht es zum Mittagessen und alle sind gespannt auf den Nachmittag. Natürlich gibt es ein Warm-Up. Alle sind gut gelaunt. Nach dem Essen werden die Wertschöpfungsketten in den neuen Märkten analysiert und die Erkenntnisse aus den Kundeninterviews diskutiert.

Die Schmerzpunkte beim Kunden

Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer verorten die Schmerzpunkte der Kunden in der Wertschöpfungskette. Alle werden sich bewusst, was der Kunde braucht. Manche sind überrascht. Das hat er noch gar nicht? Die 10 geführten Interviews pro Zielgruppe liefern genug Stoff, um zu überzeugen. Auch die Führungskräfte teilen ihre Erfahrungen aus anderen Branchen, Konferenzen und Netzwerken. In einem zweiten Schritt überlegen sich die Teilnehmer, wie der Idealzustand für den Kunden aussieht. Was ist, wenn das Problem gelöst ist? Wie sieht die Funktion aus, wenn alles beim Kunden wie von selbst funktioniert? Wieder werden Fragen gestellt, erste Lösungen generiert und Gruppenergebnisse vorgestellt. Der Tag war lang. Am Ende sind alle müde. Aber glücklich.

Innovationsstrategie umsetzen: Die Entscheidung für Innovationsprojekte

TAG 98: Der nächste Tag bringt die Entscheidung. Die Teilergebnisse der letzten Tage wurden am Vorabend aufbereitet und als Themencluster mit schlagzeilentauglichen Überschriften versehen. Die Überschriften beschreiben den Idealzustand beim Kunden: „Nie wieder Walzen“, „Alles ohne Sensorik“, „Laser on Demand“ sind die Themen, mit denen sich das Unternehmen im nächsten Jahr beschäftigen wird. Es wird diskutiert, was unter welcher Überschrift zu verstehen ist, welche Probleme, Chancen, Risiken und Lösungen der letzten Tage dahinter stehen. Zwei Themen sollen ausgewählt werden.

Doch bevor eine Entscheidung gefällt werden kann, braucht es Kriterien. Aus den Diskussionen des Vortages werden diese entwickelt, und gewichtet. Auch der emotionale Aspekt spielt eine Rolle. Welches Thema will das Unternehmen unbedingt bearbeiten? Die gemeinsame strukturierte Diskussion und Entscheidung bringt neue Erkenntnisse.

Bei einem Thema sind sich alle einig, bei einem anderen siegt der emotionale Aspekt. Zwar ist der Marktzugang weniger einfach, aber das Thema macht neugierig – und alle stehen dahinter!

Die Entscheidung für zwei Innovationsprojekte ist gefällt! Im BaseCamp wurde entschieden.

Die Gruppe macht Vorschläge, wer Projektleiter für die Innovationsprojekte sein kann und plant die nächsten Aktionen. Ein Team muss gefunden werden, das innerhalb des nächsten halben Jahres ein Antwort auf die Probleme des Kunden in dem Innovationsfeld findet. Gemeinsam formulieren die Anwesenden wesentliche Botschaften, die den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern erklären, was in den letzten zwei Tagen passiert ist.

Die Hoffnung ist groß, dass die strategischen Ziele erfüllt werden und der Weg klar. Die Aufbruchstimmung unter den Anwesenden ist zu spüren. Geschäftsführung und Inhaber sind zufrieden. „Ziel erreicht“, sagen sie. Die klare Kommunikation, dass die Firma wirklich etwas Großes schaffen möchte und mit Ambition dahinter steht, lässt die Freiwilligen für das Innovationsprojekt Schlange stehen. Das hatte noch keiner gesehen. Und geglaubt hätte es auch keiner. „Ein guter Anfang braucht Begeisterung, ein gutes Ende braucht Disziplin.“ Der Anfang ist geschafft…

Kompakte Innovationsstrategie mit TOM SPIKE

Gemeinsam mit Industrieunternehmen entwickeln wir Innovationsstrategien und begleiten die Umsetzung. Insbesondere entwickelnde und fertigende Unternehmen sowie B2B-Firmen mit eigenem Produkt- oder Service-Portfolio sind unsere Spezialität. Erfolgsentscheidend sind dabei der partizipative Ansatz gemeinesam mit Unternehmensführung und Belegschaft, sowie zeitlich kompakte Workshop-Formate während der ganzheitlichen Begleitung des Innovationsvorhabens.