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Sonde Staubexplosion, Bühler Technologies

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Case Study: B2B-Kundeninterviews für Bühler Technologies

Bühler Technologies GmbH Logo - Komponenten und Systeme in Analysetechnik und Fluidcontrol, führend in Gasanalyse und Hydraulik weltweit.

Bühler Technologies GmbH

Case Study: Warum und wie Carsten Sambraus strukturierte B2B-Kundeninterviews als Lerngespräche für erfolgreiche Innovation nutzt.

FRAGEN UND ANTWORTEN MIT CARSTEN SAMBRAUS

Carsten Sambraus, Head of Innovation bei Bühler Technologies, leitet Technologie- und Innovationsmanagement. Er strukturiert Prozesse neu und setzt Technologie-Roadmaps um.

Carsten Sambraus, Head of Innovation, Digitalisierung & Industrie 4.0 bei Bühler Technologies GmbH / Foto freundlicherweise zur Verfügung gestellt von Bühler Technologies GmbH

Über Bühler Technologies

Seit 50 Jahren entwickelt Bühler Technologies GmbH Komponenten und Systeme in Analysetechnik und Fluidcontrol, führend in Gasanalyse und Hydraulik weltweit.

Seit 50 Jahren entwickeln, fertigen und vertreiben Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Bühler Technologies GmbH Komponenten und Systemlösungen in den Geschäftsbereichen „Analysetechnik“ (u.a. Gaspumpen, Gaskühler, Gaskonverter) und „Fluidcontrol“ (u.a. Sensorik für Temperatur, Füllstand, Druck). Durch die Spezialisierung in den Marktnischen Gasanalyse und Hydraulik, mit jeweils einem kompletten Produktprogramm, wurde Bühler Technologies zu einem weltweit führenden Unternehmen in beiden Disziplinen.

Das Unternehmen in Zahlen:

  • Hunderte anwendungsspezifische Varianten pro Produkt
  • 171 Mitarbeitende weltweit
  • Neue Energiesysteme mit Wasserstoff

Systemschrank und Panel für industrielle Anwendungen von Bühler Technologies

Systemschrank und Panel (v.l.n.r.) für industrielle Anwendungen / Fotos freundlicherweise zur Verfügung gestellt von Bühler Technologies GmbH

 

Orientierung und Unterstützung für Innovation

Innovation schafft Zukunftsfähigkeit. Sprechen wir über Ihr Geschäft der nächsten 5 bis 10 Jahre.

Welche Anforderungen in Bezug auf Innovation gibt es in ihrer Branche?

CARSTEN SAMBRAUS

In unserer Branche sind wir sehr stark mit Emissionsmessung bei der Verbrennung von fossilen Grundstoffen beschäftigt, wie z.B. Kohle, Gas und Öl.

Wir wissen, dass das Geschäftsmodell, welches wir in der Emissionsmessung seit 50 Jahren verfolgen, endlich ist. Wir müssen uns neu aufstellen und unseren Platz in den neuen Energiesystemen finden, insbesondere in der Wertschöpfungskette Wasserstoff. Wir müssen rund um unsere Kernkompetenzen neue Anwendungen für das Unternehmen finden.

Welche Einflüsse wirken ganz besonders auf diese Innovationsbereitschaft?

CARSTEN SAMBRAUS

Durch die Emissionsmessung sind wir diejenigen, die Treibhausgasemissionen quantifizieren können und damit den Beitrag zur Klimaerwärmung messbar machen. Seit 50 Jahren tun wir das. Für uns ist es jetzt das erste Mal, an den Möglichkeiten der Transformation, richtig aktiv teilzunehmen. Das ist eine Riesenchance. Deswegen definieren wir uns als grünes Unternehmen.

Das bedeutet, dass mit kontinuierlichen Emissionsmessungen natürlich auch die Einsparungen von Treibhausgasemissionen gemessen werden können. Diese Einsparungen können dann über den Handel mit Verschmutzungszertifikaten monetarisiert werden.

Wir sind als Unternehmen nicht „irgendwie“ in den Schornsteinen der Kraftwerke präsent, lediglich um Berichtspflichten zu entsprechen, sondern wir messen und liefern objektive Messdaten. Wir stellen die Daten und Fakten zur Verfügung, die die Transformation hin zu einer grünen Wirtschaft benötigt. Wir brauchen keine Glaubenssätze, sondern Messdaten.

Rund um die Messung der harten Fakten bauen unsere Partner neue Geschäftsmodelle in denen mit der Verminderung von Treibhausgasemissionen Geld verdient werden kann.

Wer sind diese Partner?

CARSTEN SAMBRAUS

In unserem Innovations-Ökosystem sind unsere Partner mit unserer Technologie im Moment Leading Edge, d.h. unser Technologievorsprung ist durch Mitbewerber derzeit nur schwer aufzuholen. Deswegen dürfen wir auch nicht darüber reden, welche Partner das sind. Wir haben mit allen Partnern NDAs [Non Disclosure Agreement; Geheimhaltungsvereinbarung] abgeschlossen.

Was ich sagen kann, ist, dass wir an alternativen Kraftstoffen, wie z.B. für die Seeschifffahrt arbeiten. Wir fokussieren auf die Wertschöpfungskette Wasserstoff und liefern das, was wir besonders gut können: die Sicherheitsüberwachung der Wasserstoff-Produktion sowie mit unseren Partnern die Qualitätsmessung bei der Erzeugung und Speicherung von Wasserstoff. Hierfür liefern wir die erforderlichen Systeme und entwickeln Business Cases.

 

Welchen Einfluss hat die Dynamik der globalen Märkte auf Ihr Unternehmen?

CARSTEN SAMBRAUS

Einen absolut positiven, denn für einen Innovationsleiter wie mich ist nichts spannender als die Disruption. Und genau diese Disruption findet nach 16 Jahren Hang zum Konservatismus endlich statt. Am Alten festzuhalten, bringt uns nicht weiter.

Wie macht sich Disruption bei Bühler Technologies bemerkbar?

CARSTEN SAMBRAUS

Die Karten werden jetzt neu verteilt und Führungspositionen neu vergeben. Die Platzhirsche verlieren ihre Position, weil junge, neue, agile, disruptive Startups ihre Kompetenzen in Ökosystemen zusammenlegen und damit richtig gut – mit vereinten Kräften – auch größere Unternehmen arg in Bedrängnis bringen können.

Wie betreiben Sie Disruption, als Innovationsleiter und als Unternehmen?

CARSTEN SAMBRAUS

Die Eigentümer und der Beirat von Bühler Technologies haben sich dazu entschlossen, eine Innovationsgesellschaft zu gründen, die abseits vom Tagesgeschäft Innovation betreiben kann. Die Bühler Technologies GmbH ist die Muttergesellschaft, die Bühler Innovation GmbH die Tochtergesellschaft.

Beide sind voneinander getrennt, denn es soll keinen Übergriff vom Tagesgeschäft auf das Innovationsgeschäft geben. Das ist besonders wichtig. Dieser eigenständigen Gesellschafft steht der kaufmännische Geschäftsführer der Muttergesellschaft vor, mit mir als Leiter. Dadurch wird sichergestellt, dass Innovation immer nahe an der kundenzentrierten Organisation arbeitet.

Das heißt, alle Innovationsideen kommen primär vom Markt und weniger aus der Technik. Das ist ein Riesenunterschied: Ganz häufig wird Innovation in der Technik beheimatet und läuft Gefahr den Business Case aus dem Blick zu verlieren. Dennoch ist die Erfindungsgabe von Ingenieuren und Technikern der Schlüssel, um großartige neue Chancen auch technisch realisieren zu können.

Bei Bühler ist Innovation somit getrennt vom Tagesgeschäft und marktnah aufgesetzt. Diese Trennung halte ich für den Erfolg von Innovation essenziell.

Was wollten Sie durch die B2B-Kundeninterviews mit TOM SPIKE erfahren?

CARSTEN SAMBRAUS

Unser Vertrieb geht selbstverständlich in den Markt raus und fragt Kunden, was sie für neue Ideen haben. Aber dann erhalten wir immer nur die Ideen von alten Kunden in alten Geschäften. Was ich aber wissen will, ist: Wie sieht die neue Zukunft aus?

Wir haben TOM SPIKE dort eingesetzt, wo wir keine direkten Kundenkontakte haben, und wo zukünftig ein hoher Disruptionsgrad zu erwarten ist, wie z.B. der Zement-, Glas- oder der metallverarbeitenden Industrie, weil Unternehmen in diesen Branchen fossile Brennstoffe z.B. durch Wasserstoff ersetzen wollen.

Mit welchen konkreten Erwartungen sind Sie an TOM SPIKE herangetreten?

CARSTEN SAMBRAUS

Wir hatten die Branchen vorqualifiziert und Listen von Unternehmen erstellt. Diese haben wir danach differenziert, welche schon unsere Kunden sind, und welche nicht. Diese Auswahl haben wir TOM SPIKE gegeben mit der Maßgabe in diesem Umfeld fünf Interviews zu generieren mit dem Fokus mögliche Probleme kennenzulernen, explorative Marktforschung sozusagen.

Wir brauchen Kontakt zu Problemträgern, nicht zur Firmen per se, ins Management oder in den Einkauf, sondern wir wollen von Problemträgern lernen. Das sind meistens Personen, die im Betrieb sind und tagtäglich mit der Problematik umgehen. Es muss also herausgefunden werden, wer das überhaupt ist.

Diese Personen müssen kontaktiert und die Bereitschaft abgeklopft werden, ob sie zum Gespräch bereit sind, und ob sie überhaupt das Problem teilen können und wollen.

Also, ob sie bereit sind für ein Lerngespräch. Dieser Begriff kommt nicht von mir, der stammt von TOM SPIKE. Ein Lerngespräch ist kein Verkaufsgespräch, sondern dient dem neutralen Austausch und dem Erkenntnisgewinn. Wir wollen wirklich lernen, um neue Produkte zielführend zu entwickeln. Das heißt, wir wollen Probleme erkennen, um dann Lösungen zu finden, die man dann evtl. gemeinsam umsetzen kann.

Wir haben auch mit Innovationsleitern gesprochen, mit denen wir immer noch in Kontakt sind. Wir tauschen unsere Erkenntnisse zum Markt aus. Das ist deshalb wichtig, weil wir eine andere Perspektive haben als Metall-, Glas- oder Zement-Hersteller. Kundeninterviews sind Kollaboration auf der Erkenntnisebene.

Es handelt sich um Lerngespräche und keineswegs um Vertrieb durch die Hintertür. Manche Unternehmen verstehen das, manche erschrecken. In den USA gehören Veränderungen zur Unternehmenskultur. Wertschöpfungsketten werden gewechselt, wenn eine andere Lösung besser ist, und eine große Dynamik herrscht. Wir haben das hier weniger. In Deutschland waren wir im Konservatismus eingesperrt und meinten, wir könnten dadurch Resilienz aufbauen. Als Folge arbeiten wir im Moment alle in einem relativ unklaren Umfeld, und müssen das aushalten.

Woraus besteht das unklare Umfeld?

CARSTEN SAMBRAUS

Wir wissen, dass Disruption stattfindet, aber es gibt ja keiner die Regeln bzw. den Rahmen vor. Alle wollen den Rahmen von der Politik vorgegeben bekommen. Den gibt es nicht. Dieser entwickelt sich je nachdem, wie die Industrie vorangeht.

Und da gibt es den Teil, der nicht gehen will, der stehen bleibt, und den anderen Teil, der die anderen überholt. Diese Unternehmen, die vorangehen, schaffen sich ihren Weg selbst, indem sie einfach Dinge tun. Das sind diejenigen, mit denen wir reden.

 

„Einfach“ Dinge tun? Woher wussten Sie z.B., mit welchen Unternehmen bzw. Branchen Sie sprechen sollten?

CARSTEN SAMBRAUS

Emissionen müssen z.B. dem Umweltbundesamt mitgeteilt werden. Diese sammelt die Hauptverschmutzer in Deutschland in einer öffentlich zugänglichen Liste. Diese haben wir heruntergeladen und angeschaut. Unsere Null-Hypothese war, dass die Hauptverschmutzer ein großes Interesse daran haben, mit Messtechnik zu arbeiten und/oder Probleme mit derselben lösen zu wollen. D.h. wir wollten Kontakt zu Problemträgern in diesem Umfeld.

Wie verlief die Kontaktanbahnung zu „Problemträgern“?

 

Wir wollten gute Ergebnisse haben und haben uns für fünf Interviews aus fünf Branchen entschieden, die TOM SPIKE für uns akquiriert hat. Wir kannten die Probleme nicht und hatten keinen Kontakt zu den verantwortlichen Personen. Wir konnten für diese Aufgabe nicht unseren Vertrieb einsetzen, weil der ja verkaufen soll.

CARSTEN SAMBRAUS

Wir haben auch ein solches Projekt mit dem Vertrieb gemacht. Das hat seine Zeit gebraucht. Mit TOM SPIKE waren wir in wenigen Monaten fertig. TOM SPIKE hat mit Kaltakquise und in zahlreichen Telefonaten, für die ich gar keine Zeit hätte, für uns hochkarätige Problemträger identifiziert und für Kundeninterviews akquiriert. Hierzu hat TOM SPIKE einen strukturierten Fragenkatalog mit fünf Vorqualifizierungsfragen eingesetzt.

Nur auf der Basis dieser ersten Sondierungsgespräche konnte ich im Anschluss in den Gesprächen von den ausgewählten Kandidaten erfahren, was ich wissen wollte. Wenn ich z.B. vorab wusste, dass ein bestimmtes System eingesetzt wird und Disruption im Externen stattfindet, konnte ich direkt fragen, was denn getan wird, um das System an die neuen Bedingungen anzupassen. Dieser strukturierte Prozess mit messbarem Ergebnis ist eine der Kernkompetenzen von TOM SPIKE, die haben wir nicht.

Was ist für Sie der größte Nutzen von Kundeninterviews für Unternehmen?

CARSTEN SAMBRAUS

Die Akquise und Organisation von Lerngespräche durch TOM SPIKE helfen v.a. dabei, wenn man noch keine Idee hat, weil man ja erstmal die Problemstellung erkennen muss.

Das braucht besonders geschulte kommunikative Professionalität, und die findet man weder in Vertrieb noch in der Technik. Hierfür hatten wir keine Funktionen in unserem Unternehmen.

Daher musste die Unterstützung in der ersten Innovationsphase von externen Innovationsberatern, wie z.B. TOM SPIKE kommen, die die Exploration von Innovationsfeldern und Problemen strukturieren und begleiten.

Basierend auf den Erkenntnissen der gemeinsamen Zusammenarbeit: Wo stehen Sie jetzt?

CARSTEN SAMBRAUS

Wir kennen die Problemlage in den vorgegebenen Branchen besser. Als kleines Unternehmen können wir nicht alles machen, aber unsere Strategie jetzt viel zielführender fahren.

Wir wissen, wo die Problemlage ist, und können uns jetzt besser Gedanken über die Problemlösung machen, dann vertrieblich aktiv werden und die Unternehmensstruktur so anpassen, dass wir evtl. dedizierte Key Account Manager für eine Branche einsetzen.

Bevor wir das tun, schauen wir, ob unsere bestehenden Produkte bereits zu dem Problem passen. Falls ja, können wir sofort anfangen. Falls nicht, müssen die Portfoliolücken geschlossen werden. Hier arbeiten wir mit Partnern und Start-Ups zusammen. Ziel ist es, ein Minimum Viable Products (MVP) zu schaffen, das man vorzeigen kann.

Vielleicht müssen wir auch nochmal in die Tiefe gehen und mit den neuen Gesprächspartnern, die wir jetzt haben, tiefer in die Anforderungsanalyse reingehen, das Problem klarer beschreiben und in technische Anforderungen für das Engineering übersetzen.

Auf welche Dauer in Jahren ist Ihre Strategie ausgelegt?

CARSTEN SAMBRAUS

Die Strategie bei einem kleinen deutschen Mittelständler, besteht eigentlich immer so aus der Zeit zwischen Zuruf des Kunden und Auslieferung des Produkts. Das ändern wir jetzt, weil wir aufgrund des endlichen Geschäftsmodells eine deutlich vorausschauendere Perspektive einnehmen müssen, und blicken auf 2030.

Wir wissen, welches Geschäftsvolumen wegbrechen wird, welches kompensiert werden muss, und welches der Zuwachs sein soll. Als kleines Unternehmen müssen wir dafür einen präzisen Plan haben, um unserer Verantwortung unseren Mitarbeitern und Unternehmensinhabern gegenüber gerecht zu werden.

Wir haben jetzt drei Segmente identifiziert, in denen wir ein Problem sehen, das wir lösen wollen. Für die Auswahl dieses Problems haben wir mit TOM SPIKE identifiziert, welches Problem groß und nicht leicht zu lösen ist, und zugleich bestehen bleibt bzw. wächst sowie zu unseren Kernkompetenzen passt.

Hierfür stellen wir jetzt Produktlösungen zusammen, um unsere Umsatzziele für 2030 zu erreichen.

Welche Ziele sind Teil der Strategie?

CARSTEN SAMBRAUS

Nummer 1: Kernkompetenzen stärken. Wir nutzen das, was wir haben.

Nummer 2: Für das, was wir nicht haben, suchen wir uns Partner. In Anlehnung an das Keiretsu-Prinzip knüpfen wir innovative Cluster und bilden z.B. mit Start-Ups komplementäre Produktpartnerschaften.

Wie finden Sie die passenden Start-Ups?

CARSTEN SAMBRAUS

Wir setzen verschiedene Methoden im Technologie-Scouting ein: KI-basierte Miningtools, sowie spezielle B2B-Suchmaschinen. Wir sprechen mit Fachbereichen an Universitäten und Hochschulen, die in unseren Kernthemen aktiv sind. Und, wir haben mit dem Fraunhofer-Institut für Naturwissenschaftlich-Technische Trendanalysen (INT) in einem gemeinsamen Projekt zur Technologieaufklärung zusammengearbeitet.

Was sind Ihre Top 3 Ergebnisse?

CARSTEN SAMBRAUS

  • Wir haben unsere Strategie verifiziert und wissen, dass wir in die richtige Richtung gehen.

  • Wir wissen, wo die Lücken sind, die für ein überzeugendes Lösungsangebot zu schließen sind.

  • Wir können gezielt nach Partnern suchen, um zusammen mit komplementären Kompetenzen diese Lücken schließen können.

Vielen Dank für das Gespräch!

 

 

 

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