Innovation beschleunigen: So entkommen Unternehmen der Effizienzfalle

Bei Innovation gibt es keinen zweiten Platz

Innovation alleine reicht nicht mehr aus. Für neue Produkte, USPs und echte Alleinstellung am Markt wird Schnelligkeit immer häufiger zum entscheidenden Faktor. Zwar gab es bei Innovation noch nie einen zweiten Platz. Doch noch nie waren so viele Wettbewerber gleichzeitig am Start.

Effiziente Abläufe im Tagesgeschäft bremsen Innovation aus

Warum ist es also so schwer, Innovation schnell voranzutreiben? Der Gründe kann es vieler geben, doch eine Ursache ist in fast allen Fällen mit dabei: Die Effizienzfalle.

Im Tagesgeschäft ist Effizient unverzichtbar. Seriengeschäft braucht stabile Prozesse, klare Zuständigkeiten, saubere Freigaben und belastbare Qualität. Risiko-Vermeidung, Skalierbarkeit und stringente Optimierung sind hier keine Schwäche, sondern das Fundament des Unternehmenserfolgs.

Das Problem beginnt dort, wo diese Logik auf Innovation übertragen wird: auf Neuanläufe, Lernfelder und die Suche nach neuen Produkten, Technologien und Geschäftsmodellen.

Denn in den frühen Phasen der Innovation geht es nicht um perfekte Abläufe. Es geht darum, schnell Marktpotenziale zu erfassen, herauszufinden welche Ideen Substanz haben und welche Zielgruppen und Anforderungen wirklich zählen. Was technisch machbar ist, und wie die Monetarisierung funktionieren kann.

Compliance, Zulieferer-Qualifizierung und exzessive Arbeitsteilung

Natürlich ist es sinnvoll, sich nicht von einem einzelnen Zulieferer abhängig zu machen. Second Source, Lieferantenqualifizierung und saubere Compliance haben ihren Platz. Im Seriengeschäft sind sie notwendig. Die Frage ist nur: Müssen wirklich alle Compliance-Geschütze aufgefahren werden, wenn ein Innovationsteam zunächst nur ein paar Sensoren, etwas Testmaterial oder externe Expertise für erste Versuche beschaffen will?

Genau hier beginnt die Effizienzfalle in der Praxis. Aus einem schnellen Test wird ein formaler Vorgang. Aus einer kleinen Materialbestellung wird sechs Wochen Lieferantenanlage. Aus ein paar Experteninterviews wird Abstimmung über Einkauf, Freigabe und Budget. Jeder einzelne Schritt wirkt vernünftig. In Summe wird aus einer Idee kein Erkenntnisgewinn, sondern Wartezeit.

Hinzu kommt die klassische Arbeitsteilung. Jeder tut nur das, was in seinem Abschnitt vorgesehen ist, und übergibt dann an den nächsten. Das ist im Regelbetrieb effizient. In der Innovation ist es oft zu langsam. Denn solange noch gar nicht klar ist, wohin die Reise geht, kostet jede zusätzliche Übergabe vor allem zwei Dinge: vergeudete Zeit und schwindende Motivation.

Effizienz meint meist Kosteneffizienz

Die Suche nach effizienter Innovation ist nachvollziehbar. Ressourcen sind knapp, Kapazitäten gebunden und das Tagegeschäft drückt. Niemand will mit vollen Händen ausgeben, was ohnehin knapp ist. Nur: Wer als letzter ins Ziel kommt, gewinnt nicht dadurch, dass er am wenigsten Kraft gebraucht haben.

Genau darin liegt die Krux. Wenn Unternehmen von Effizienz sprechen, meinen sie fast immer Kosteneffizienz: Wenig Aufwand, viel Output. Für frühe Innovationsphasen ist das jedoch die falsche Leitgröße.

Innovation und Kosteneffizienz sind natürliche Gegenspieler

Echte Innovationsvorhaben sind ineffizient. Wenn wir die Kosten betrachten. Sie sind einzigartig, nie dagewesen, schlecht vergleichbar, unsicher, emotional vorbelastet, motivationsgetrieben und nicht skalierbar. Solange die Entscheidung getroffen ist, dass die Innovationsidee in die Serienentwicklung geht, darf das nicht so bleiben. Bevor diese Entscheidung getroffen ist, gelten andere Regeln!

Denn nicht das kostengünstigste Innovationsteam gewinnt. Sondern jenes, das zuerst ein tragfähgies Konzept zur Entscheidung vorlegt. Und es danach möglichst schnell an den Markt bringt.

Zu spät am Markt

Wenn Unternehmen in frühen Phasen zu lange brauchen, wird aus interner Langsamkeit schnell ein Marktproblem. Nicht weil niemand arbeitet. Sondern weil zu lange halbherzig organisiert wird, bevor wirklich gelernt und innoviert wird.

Gerade bei Innovation zählt nicht nur die Qualität der Lösung, sondern auch der Zeitpunkt. Wer später versteht, später entscheidet und später startet, verliert oft den eigentlichen Vorsprung.

Während viele über „Innovation China Speed“ sprechen, liegt die Frage deshalb nahe: Warum dauert es in etablierten Unternehmen so lange, bis aus einer Idee überhaupt ein belastbares Vorhaben wird?

Drei Erfolgsansätze für schnellere Innovation

Am Anfang war der Wille. Und das ist bereits das erste Erfolgsgeheimnis. Ohne eine interessierte Auftraggeberin oder einen internen Sponsor hat die Beschleunigung egal welcher Abläufe im Unternehmen wenig Überlebens-Chance.

1. Top-Down und Paukenschlag statt geheimes U-Boot-Projekt

Innovation scheitert selten an zu wenig Ideen. Sie scheitert dort, wo die Organisation mitziehen müsste. In Einkauf, Fertigung, Vertrieb oder Logistik. Genau deshalb sollten wichtige Innovationsvorhaben nicht versteckt anlaufen sondern sichtbar und mit klarem Mandat von oben. Der einzige Weg um bestehende Regeln außer Kraft zu setzen.

• Verdächtige Ineffizienz
  Projekte hoch oben aufzuhängen bindet vermeintlich teure Führungskräfte in noch unreife Ideen und Vorhaben. Auf kleiner Flamme zu kochen wirkt sparsam und wird häufig bevorzugt um Konfrontationen zu vermeiden.
• Mehrwert
  Aufmarksamkeit schafft Unterstützung. Es geht es mit Nachdruck voran, bei Engpässen kann die Unternehmensführung nachhelfen. Und was von Anbeginn von der Organisation nicht gewünscht ist, wird frühzeitig beendet. Das schafft Freiraum und Beschleunigung für andere Innovationen.

2. Kooperation im Projektteam statt Arbeitsteilung und Übergaben

Je früher die relevanten Funktionen gemeinsam auf ein Thema schauen, umso weniger zeit geht später in Übergaben, Rückfragen, und Korrekturschleifen verloren. Entwicklung und Vertrieb sollten mindestens dabei sein. Je nach Organisation und Vorhaben auch das Produktmanagement, der Einkauf oder die Technik. Mehr Projekt und weniger klassische Arbeitsteilung.

• Verdächtige Ineffizienz
  Viele Parteien scheinen in der frühen Phase wenig inhaltlichen Beitrag zu leisten. Bevor das Konzept steht, kann der Einkauf keine Zulieferer recherchieren und die Technik keine Machbarkeit abschätzen.
• Mehrwert
  Zeitaufwändige Iterationsschleifen entfallen. Alle sind sofort an Bord und verstehen wo die Reise hingeht. Die Optimierung geschieht im ersten Durchlauf. Häufig ist dieses Vorgehen nicht nur schneller, sondern zusätzlich kosteneffizienter.

3. Hohe Eigenverantwortung statt vieler Stage Gates

Innovation braucht Orientierung, aber nicht an jeder Ecke ein weiteres Gate, Reporting oder Steering Committee. Wenige, belastbare Entscheidungszeitpunkte reichen aus. Zum Beispiel zur Bewertung des Marktpotenzials und zum Investmententscheid für die Detailentwicklung. Dazwischen sollte das Team innerhalb klarer Leitplanken eigenverantwortlich arbeiten und entscheiden können.

• Verdächtige Ineffizienz
  Eigenverantwortliche Arbeitsphasen ohne Reporting wirken riskant, fehleranfällig und fühlen sich an wie Machtlosigkeit und Kontrollverlust der Führungsebene.
• Mehrwert
  Innovationsteams betreten Neuland, von dem sehr schnell niemand so viel Ahnung hat wie das Team selbst. Die konsequente Regelung muss sein, das Team im Rahmen fest gesteckter Leitplanken frei agieren und selbst entscheiden zu lassen. Zeit für die Erstellung von Berichten wird eingespart; Entscheidungen werden mutiger, besser und unternehmerischer.

Raus aus dem Schraubstock – Tempo aufnehmen

Die Beschleunigung von Innovationsabläufen und angrenzenden Geschäftsprozessen bringt drei Überraschungen mit sich.

• Etablierte Abläufe auf Geschwindigkeit zu bringen, ist häufig sehr einfach. Denn in den letzten 30 Jahren wurde meist auf Kosteneffizienz, Fehlerfreiheit und Skalierbarkeit getrimmt. Schnelligkeit hatte eine untergeordnete Rolle. Der anstehende Paragidmenwechsel trifft also auf unerschlossenes Terrain und vielfältige, teils sehr leicht zu hebende Potenziale.
• Die beschleunigten Arbeitsweisen sind in der Regel sogar effizienter als die etablierten Prozesse. Weil Innovation vom Netz und doppelten Boden der Unternhemensprozesse nur wenig profitiert. Und weil Motivation und Eigenverantwortung Kräfte freisetzen, die in bürokratischen Systemen undenkbar sind.
• Beschleunigte Abläufen im abgeschlossenen Rahmen von ein oder zwei Innovationsvorhaben liefern Positivbeispiele. Die Organisation merkt schnell, dass die etablierten Abläufe effizient wirken, aber eigentlich unnötig sperrig und teilweise vorsintflutlich sind. Best Practices aus der Innovationsentwicklung können häufig in andere Bereiche übertragen werden.

Innovation beschleunigen: Pilotprojekt und Leuchtturm

Unternehmensabläufe zu verändern klingt schnell nach Prozessoptimierung am Reißbrett. In der Praxis bewährt sich ein anderer Weg: Ein überschaubares Pilotprojekt, in dem neue Arbeitsweisen direkt angewendet werden.

So zeigt sich schnell, wo Innovation heute ausgebremst wird. Und was sich konkret ändern lässt, bevor aufwändig dokumentiert und standardisiert wird. Das Ergebnis ist ein belastbarer Leuchtturm: als Lernfeld, als Positivbeispiel und als Vorlage für weitere Vorhaben.

TOM SPIKE beschleunigt Innovation, Forschung und Entwicklung in komplexen Organisationen

Innovation hat Schnittstellen in fast alle Geschäftsprozesse des Unternehmens. TOM SPIKE hilft, alle Parteien an den Tisch zu bringen und Innovation zu beschleunigen. Im Einzelprojekt, in der Gestaltung neuer Unternehmensabläufe und in der Optimierung der bestehenden Innovationsprozesse. Mit individueller Innovationsberatung oder vielfach erprobten Workshop-Formaten.